Coordinación

Artículo en Instituto Juan de Mariana.

Coordinación

Coordinación

La cooperación requiere algún tipo de coordinación u organización adecuada para ser exitosa. Los sistemas cooperativos pueden fallar por no estar suficientemente coordinados o por estar mal coordinados.

Las conductas de varios agentes colaboradores están coordinadas si están ajustadas o acopladas de forma adecuada mediante algún mecanismo: son interdependientes, están conectadas, relacionadas o integradas unas con otras; no son aleatorias o independientes.

Coordinar significa establecer orden con respecto a otros con quienes o para quienes se actúa. Al coordinarse con otros el agente considera no sólo lo que él mismo hace, sino también lo que los demás hacen, esperan, quieren o necesitan que haga: mediante la coordinación los agentes se influyen y controlan mutuamente unos a otros.

La coordinación puede ser inconsciente o no intencional: los cooperadores no necesitan saber que están cooperando o que sus conductas están relacionadas. Sin embargo la necesidad de coordinación adecuada entre agentes es un factor esencial para la emergencia evolutiva de la intencionalidad y de la consciencia como formas o elementos de una cognición avanzada capaz de controlar la acción y generar comportamientos sofisticados exitosos. El agente inteligente es capaz de coordinarse mejor con otros agentes también inteligentes, de modo que su poder y sus posibilidades de éxito vital se incrementan. El agente intencional consciente es capaz de planificar estratégicamente su conducta para alcanzar objetivos y puede representar y comprender a otras entidades de su entorno como otros agentes intencionales conscientes con los cuales competir y cooperar.

La coordinación puede ser necesaria no solo para la cooperación sino también para la coexistencia o convivencia armoniosa, para evitar accidentes y daños: la circulación de los peatones, vehículos, naves o aeronaves debe ser ordenada para evitar colisiones y atascos y optimizar el flujo del tráfico; para evitar, minimizar o resolver conflictos los individuos en una sociedad pueden recurrir a reglas de convivencia que delimitan la conducta con prohibiciones y obligaciones de esperado cumplimiento; la norma del derecho de propiedad sirve para evitar interferencias destructivas y permite a cada agente saber qué recursos están disponibles para su control exclusivo.

Las acciones involucradas en la cooperación pueden ser de distintos tipos, tener diferente intensidad o magnitud, y realizarse en diferentes instantes y lugares. Según su tipología las acciones cumplen alguna función o servicio (transportar, almacenar, vigilar, proteger, asesorar, buscar), o transforman o producen algún objeto, cosa o sustancia (máquinas procesadoras, fábricas, operarios). Coordinar implica ajustar las diversas acciones de los agentes cooperadores según su tipología y cantidad en el tiempo y en el espacio: qué hace cada agente (quizás también cómo y con qué), cuánto hace, cuándo lo hace y dónde lo hace.

La acción cooperativa bien coordinada con otro u otros es un trabajo conjunto que se realiza sin estorbarse o molestarse, sin interferir de forma dañina (como varios remeros golpeando sus remos); evita destruir, anular o cancelar lo que hace el otro (un albañil pone ladrillos y otro los quita; un operario monta un mueble y otro lo desmonta; alguien empuja o tira en una dirección y otro lo hace en la contraria); intenta reforzar o complementar lo que hace el otro (sinergias); busca la eficacia y la eficiencia, el rendimiento o resultado satisfactorio, máximo u óptimo.

Si la acción cooperativa es para otro u otros los servicios o productos de la acción deben estar disponibles cuanto, como, cuando y donde los otros los quieran o necesiten, sin faltar ni sobrar y cumpliendo requisitos de calidad.

Los fallos de coordinación pueden hacer que un sistema no funcione o incluso que se rompa o averíe: en un motor de explosión las bujías deben encenderse y las válvulas abrirse y cerrarse en instantes determinados con alta precisión; los músicos de una orquesta deben producir sonidos específicos de forma sincronizada; una empresa exitosa debe estar bien dirigida; en un mercado la oferta y la demanda deben ajustarse para evitar escasez o excedentes.

Coordinación temporal y espacial

El ajuste temporal de las acciones consiste en distribuirlas en el tiempo (instantes, comienzos, finales, duraciones, frecuencias, ritmos, velocidades) mediante activaciones (arrancar, comenzar), mantenimiento (continuar), transiciones (cambios, modificaciones) y desactivaciones (paradas). Son posibles la sincronización o realización simultánea (al unísono), la ejecución con algún desfase constante (contrapunto musical), la superposición ordenada (múltiples melodías en paralelo en una obra musical), o la secuencia o serie de acciones sucesivas (una cosa después de otra).

La coordinación temporal puede ser para una sola acción conjunta puntual (una sola vez, como un empujón o un tirón), para una serie periódica o cíclica de eventos (una acción que se repite de forma iterativa, como el funcionamiento de los cilindros en un motor de explosión), o para una sucesión estructurada de acciones diferentes.

La coordinación de agentes realizando una misma acción o ciclo de acciones puede conseguir concentrar mucha intensidad en un instante o distribuir los resultados de la acción en el tiempo de forma más o menos homogénea, uniforme o continua.

La realización simultánea de una misma acción por múltiples agentes permite incrementar su intensidad o magnitud: remeros remando todos a la vez, individuos tirando de una cuerda o empujando un objeto en el mismo instante, cantantes de un coro cantando la misma melodía, tambores produciendo el mismo ritmo.

La realización sucesiva o por turnos de una tarea por diversos agentes permite que un acción se realice de forma continua o constante aunque un agente concreto deba interrumpirla por algún motivo como descansar, alimentarse, dormir, o realizar otras tareas de preparación auxiliares necesarias para la acción principal: turnos de operarios en una fábrica, o de vigías en puestos de vigilancia; líneas de fusileros que se turnan en cargar el arma y disparar; múltiples cilindros de un motor de combustión interna en tiempos sucesivos del ciclo (admisión, compresión, combustión, escape). Los turnos (comienzo, duración, final) pueden estar predeterminados de antemano o adaptarse a las circunstancias y posibilidades (trabajadores de refresco van reemplazando de forma continua a los cansados).

La coordinación temporal puede realizarse mediante la observación mutua de los agentes para ajustar el tiempo de sus acciones, quizás con señales o indicaciones informativas (gestos, gritos, sonidos como un silbato o una sirena, luces): los soldados o cazadores pueden observarse unos a otros para saber cuándo atacar.

También es posible utilizar algún reloj, cronómetro o referencia temporal compartida. El reloj puede ser externo (público, accesible a todos los agentes cooperadores; el reloj de la plaza del pueblo, las campanadas de la iglesia, ciclos naturales como la posición del sol o las estrellas con la sucesión de día y noche y las estaciones) o interno (privado, múltiples instrumentos que deben sincronizarse de algún modo para que marquen el mismo tiempo de forma correcta). Un agente especialista puede servir de referencia temporal para los demás: el timonel en un barco de remo, el batería de un grupo musical, el director de orquesta, el árbitro que marca el comienzo del partido.

La coordinación temporal depende de las tecnologías disponibles de medición de tiempos (precisión, estabilidad) y de comunicaciones (velocidad de propagación de la señal, tasa de transmisión de datos): los mensajeros humanos tardan en entregar mensajes; la velocidad finita del sonido dificulta que grandes multitudes canten o bailen de forma simultánea; incluso la señal más rápida, la onda electromagnética, tiene problemas a grandes escalas.

Las acciones asíncronas no están ajustadas temporalmente mediante ningún reloj pero pueden depender unas de otras y estar relacionadas en el tiempo: una acción puede comenzar cuando otra acabe, especialmente si necesita los resultados de la anterior para poder realizarse (como lavar, secar y planchar la ropa).

En la actividad ecónomica es especialmente importante la coordinación temporal o intertemporal: cuándo y cuánto producir, cuándo recibir y entregar bienes, qué duración deben tener los procesos productivos, cuándo acumular o desacumular reservas o excedentes, cuándo y cuánto consumir, ahorrar e invertir.

El ajuste espacial de las acciones consiste en distribuirlas en el espacio de forma adecuada según la posición, la orientación y el movimiento de los agentes: dónde están los soldados, hacia dónde disparan, hacia dónde se mueven. La coordinación espacial puede conseguir concentrar esfuerzos y resultados en ciertos lugares o direcciones, o distribuirlos de forma más o menos homogénea: concentrar soldados o dispersarlos; disparar a un mismo objetivo o en todas direcciones. La distribución puede realizarse conforme a patrones o figuras geométricas, como las formaciones militares de combate o desfile.

La coordinación espacial puede realizarse mediante la observación mutua de los agentes para ajustar el lugar y movimiento de sus acciones (varios cazadores ajustando sus posiciones entre sí y respecto a su presa), mediante marcas en el terreno (feromonas que indican el camino a un insecto), con ayuda de referencias geográficas comunes (lugares u objetos representativos conocidos y observables por todos, como el sol, las estrellas, elementos fijos distintivos del terreno) o sus representaciones abstractas (mapas del territorio, planos de una instalación y objeto sobre el cual trabajar).

Son posibles diversas formas de trabajo según cómo se posicionen y muevan o no los agentes o los objetos sobre los cuales actúan: es posible que se muevan los agentes (un fontanero que visita diversos domicilios; soldados desplazándose sobre el terreno), que estos permanezcan en una posición fija y que se muevan los objetos sobre los cuales trabajan (una cadena de montaje en una fábrica, un taller mecánico), o una combinación de ambos fenómenos (cazadores que ajustan sus posiciones entre sí y conforme a una presa móvil).

Las estructuras de producción y distribución de bienes están definidas geográficamente por los lugares de obtención, transporte, almacenamiento, transformación y entrega de recursos y productos. En economías avanzadas existen lugares especializados relativamente estables para el almacenamiento, trabajo (fábricas con herramientas o maquinaria adecuada, oficinas) y distribución de bienes (tiendas), y vías y medios para su transporte (carreteras, vías de ferrocarril, estaciones, puertos, aeropuertos; vehículos, trenes, barcos, aviones). La localización de los procesos productivos depende de la distribución de recursos, de las economías de escala y de los costes de almacenamiento y transporte.

Los cambios en la distribución espacial de la acción pueden ser más o menos difíciles según la movilidad de los agentes y los recursos necesarios. Los agentes y las máquinas, herramientas o instalaciones tienen diferentes grados de movilidad según su peso, tamaño, dificultad de transporte y cómo están fijados unos a otros: pueden ser más o menos fijos (edificios, fábricas, maquinaria o cañones pesados, madrigueras) o móviles (herramientas o cañones más ligeros o montados en vehículos).

En las sociedades humanas son comunes los actos sociales o los servicios económicos que suceden en horarios y lugares predeterminados conocidos: apertura y cierre de comercios o lugares de trabajo; salidas y llegadas de medios de transporte; comienzo y final de clases lectivas, eventos deportivos, religiosos, de entretenimiento.

Ciertas actividades sociales altamente coordinadas, como rituales religiosos o desfiles militares, sirven para mostrar la conformidad y lealtad de los participantes y para señalar (al propio grupo y a otros) que el grupo está cohesionado, que es capaz de actuar como una unidad organizada y por lo tanto es poderoso.

Tipos y formas de coordinación

La coordinación u organización puede ser más o menos distribuida o centralizada según dónde se realice y por quién, si por todos los agentes cooperadores por igual unos con otros, o si existen agentes especialistas encargados de coordinar el trabajo de los demás: coordinadores, jefes, líderes, gobernantes, comandantes, supervisores, directores, administradores.

En la coordinación descentralizada cada agente observa qué hacen y quieren los demás; se pregunta si las funciones necesarias ya están cubiertas en cantidad y calidad suficiente, dónde hay problemas, qué hace falta reforzar; está atento a oportunidades y peligros; si es posible se comunica con otros, transmitiendo y recibiendo información.

La coordinación puede ser espontánea (sin plan, sin diseño, improvisada, emergente) o planificada. La coordinación descentralizada y espontánea no siempre funciona: a veces es necesario planificar y establecer estructuras centralizadas y jerarquías de mando.

Un plan es una estructura de instrucciones, una representación abstracta de una acción compleja mediante la indicación de las tareas más simples que la forman y sus relaciones (cómo están conectadas unas con otras). El plan permite pensar antes de actuar, conocer de antemano qué se va a hacer, y sirve de memoria y referencia común.

El plan puede ser más o menos simple o complejo, rígido o flexible, genérico o detallado, con o sin alternativas (dependiente o no de condiciones, circunstancias, contingencias, fallos); puede indicar objetivos a conseguir o precisar también cómo deben alcanzarse (con qué medios, por qué agentes).

El plan (algoritmo, estrategia, receta, diseño, partitura musical, coreografía de baile, guión para una obra de teatro o película) debe producirse por algún agente inteligente (planificador, diseñador, creador, estratega, programador, escritor, compositor, coréografo).

Son tareas diferentes la producción de un plan, la supervisión o control de su ejecución, y la realización efectiva de las acciones que constituyen el plan: un compositor crea una sinfonía, y el director de orquesta supervisa a los músicos que la tocan; un general produce una estrategia, los mandos coordinan el plan a diferentes niveles y los soldados ejecutan las acciones bélicas; un escritor produce un guión, un productor y un director coordinan la película, y los técnicos y los actores generan imágenes y sonidos. Algunas personas pueden realizar varias de estas funciones: un músico capaz de componer, dirigir y tocar.

La coordinación puede ser endógena (autoorganización interna, autogobierno, autonomía) o exógena (con intervención exterior).

La coordinación puede suceder en mayor o menor grado, ser más o menos completa, parcial o total, localizada o global, efímera o mantenida en el tiempo, de mejor o peor calidad.

La coordinación puede ser voluntaria o coactiva, consentida o forzada, según el uso de la fuerza o la amenaza de la misma para que los agentes actúen: trabajadores libres con contratos voluntarios frente a esclavos o trabajadores forzosos. Es posible someterse voluntariamente a planes ajenos, aceptar libremente propuestas de otros, o sufrir la imposición violenta y los comandos coactivos de otros.

La coordinación puede ser más o menos fácil o difícil según la complejidad e incertidumbre del problema a resolver: cantidad y diversidad de agentes involucrados y acciones posibles, carácter dinámico de las capacidades, preferencias y circunstancias de los participantes. En algunos casos es posible gestionar la complejidad descomponiendo las tareas y los grupos en unidades modulares menores: subtareas (rutinas o funciones dentro de programas), secciones (funcionales o regionales).

Habilidades cognitivas para la coordinación

La coordinación requiere que los agentes tengan cierta capacidad de obtener, procesar y transmitir información, de forma inconsciente o consciente: deben percibir (observar, vigilar), pensar y comunicar de algún modo (emitir y captar señales, codificar y descodificar mensajes). Un lenguaje potente y sofisticado permite construir, comunicar y comprender reglas, instrucciones y planes.

La coordinación es más fácil si los agentes son tan inteligentes que tienen una teoría de la mente: son capaces de representar a otros agentes como entidades con mente que contiene ideas, información, creencias, deseos, intenciones. Esto les permite entender parcialmente lo que otros agentes hacen o intentan hacer, de tal modo que pueden predecir conductas, generar expectativas acertadas y ajustar sus conductas.

Es posible mejorar la coordinación de un grupo mediante la práctica: ejercicios militares, entrenamientos deportivos (jugadas de estrategia), ensayos de música o teatro. Un solo individuo puede practicar para mejorar su ejecución y coordinación psicomotriz. Los humanos realizan diversas actividades en grupo que requieren coordinación y permiten practicarla y demostrarla: canto, música, baile, teatro, cine, actividades deportivas, desfiles y ceremonias civiles y militares, rituales religiosos.

Las presiones evolutivas hacen que los organismos tiendan a desarrollar capacidades cognitivas progresivamente más potentes que faciliten la coordinación y la cooperación: la mente inteligente es un resultado natural de la evolución biológica, especialmente en entornos sociales.

En los mercados los precios generados en intercambios voluntarios sirven como señales informativas que ajustan la oferta y la demanda de los diversos bienes y servicios, y las posibilidades de beneficios y pérdidas actúan como incentivos hacia la cooperación exitosa.

Las habilidades necesarias para la coordinación son diferentes si se trata de planificar, supervisar o meramente ejecutar acciones: no es lo mismo coordinarse entre iguales que ser coordinado por otros o que coordinar a otros. Los jefes necesitan información más global, a mayor escala, con menos detalles locales, porque dirigen unidades de acción mayores.

El coordinador

La coordinación u organización es un tarea tan importante para el éxito de la cooperación que es habitual que los grupos de cooperadores dispongan de especialistas a cargo de la misma: jefes, líderes, comandantes. Las jerarquías de mando con jefes a múltiples niveles surgen cuando los grupos menores se integran en grupos superiores, o cuando grupos grandes se dividen en unidades menores para separar funciones y facilitar la coordinación al descomponerla en unidades manejables.

El coordinador puede meramente facilitar información para que los demás agentes ajusten sus conductas (un controlador aéreo proporciona informes de posición relativa a dos aeronaves para que ellas mismas se separen), o puede dar órdenes que los subordinados deben cumplir (un guardia de tráfico indica quién debe parar y quién debe avanzar; el jefe indica qué hacer y vigila que la tarea se cumpla de forma adecuada).

La coordinación o gobierno de otros por un agente especializado es una tarea que requiere inteligencia y habilidades de dirección y mando: aunque mucha gente prefiera mandar, no vale cualquiera para ser jefe. Para ser un buen jefe seguramente ayuda el tener experiencia o conocimiento sobre las tareas que realizan los subordinados y sus problemas: la historia laboral típica comienza desde abajo y va ascendiendo en la jerarquía de mando según se adquieren conocimientos y se demuestran habilidades para el mando, la coordinación, la supervisión, el liderazgo. Un buen general ha sido antes soldado, y un buen entrenador ha sido antes jugador.

El buen coordinador debe tener suficiente conocimiento acerca de lo que sus subordinados pueden y quieren hacer: si no conoce sus capacidades puede pedirles imposibles, y si no tiene en cuenta sus preferencias puede fracasar por resistencias u oposición. El buen jefe tiene habilidades emocionales: utiliza premios y castigos, consigue ser respetado, motiva a sus subordinados, cohesiona al equipo.

Una habilidad esencial del jefe es saber cuánto debe mandar y cómo de precisas deben ser sus órdenes: qué cosas debe decidir y qué puede delegar; qué asuntos puede o debe dejar al arbitrio o iniciativa de los subordinados.

Las organizaciones tienen gran parte de su valor en su capital organizativo (además de su capital físico y el capital intelectual o talento humano de sus miembros): el valor económico o el poder de muchas entidades grupales (empresas, ejércitos) depende fuertemente de su organización, de cómo se distribuyen y supervisan las diferentes tareas complementarias. Los directivos de más alto nivel son más importantes para la organización y reciben mayores recompensas que los trabajadores subordinados: los que piensan con inteligencia, coordinan, supervisan y deciden, suelen tener mejores salarios que los que solamente se esfuerzan mucho a un nivel meramente físico, aunque este trabajo sea más duro o desagradable. En las empresas capitalistas los accionistas escogen directivos que a su vez formulan estrategias, contratan a trabajadores y los dirigen.

La relación entre jefes y subordinados es asimétrica: los jefes tienen más poder ya que mandan y los subordinados obedecen. Sin embargo los subordinados no están a merced de sus superiores sino que también tienen poder sobre sus jefes: pueden proporcionarles o no la información que necesitan para realizar su trabajo, pueden realizar propuestas de mejora del mismo, pueden abandonar el grupo e integrarse en otro. En algunos casos los subordinados tienen el poder de escoger y controlar a sus jefes: los remeros pueden buscar un timonel que vigile que ninguno se escaquee; los piratas escogen un capitán; los ciudadanos votan y eligen a sus representantes o gobernantes. No siempre son los jefes quienes ofrecen oportunidades de trabajo y escogen a sus empleados: los buenos jefes son muy valiosos y pueden ser buscados y elegidos por los subordinados para que los coordinen.

El buen coordinador puede ser especialista en coordinar a otros y comprende mejor cómo funciona el sistema a gran escala, de forma global: tiene más conocimiento e información general de alto nivel. Sin embargo debe ser consciente de que quizás no posee el conocimiento local de las circunstancias, intereses y capacidades concretos de los agentes: existe información dispersa, tácita, que no está a su disposición y que sí es accesible y aprovechable por cada agente individual. El alto directivo, presidente o ministro puede conocer mejor las grandes tendencias del mercado global o de la situación geopolítica, pero cada persona conoce de primera mano sus problemas particulares, siente como propios los fines que desea y sabe los medios de los cuales dispone.

La capacidad de un coordinador es siempre limitada e imperfecta, y el éxito de la coordinación depende de la complejidad del ámbito en el cual se produce: no es lo mismo una pequeña empresa que una gran multinacional; no es lo mismo mandar sobre una familia que hacerlo sobre un imperio. Los intentos de coordinación pueden fracasar, incluso convertirse en descoordinación, si la capacidad coordinadora es insuficiente.

Los jefes son necesarios, pero también son peligrosos: no sólo pueden fallar sino que pueden corromperse y abusar de su poder, y al tener más poder son capaces de hacer más daño. Los incentivos de los gobernantes pueden no estar alineados con los de sus gobernados (problemas de principal agente y de la elección pública). Los mecanismos de control burocrático pueden dificultar el trabajo en lugar de facilitarlo: la estructura de control de la organización crece de forma innecesaria y las organizaciones se vuelven rígidas y reaccionarias.

Algunos sistemas, como las sociedades extensas y los mercados libres, son tan complejos, dinámicos e innovadores que su coordinación planificada por agentes especializados es una tarea muy difícil o imposible: en ellos sólo funcionan los órdenes descentralizados, espontáneos, emergentes. La organización centralizada sólo es posible en unidades de funcionalidad y tamaño limitados (empresas en un sector del mercado, gobiernos locales o funcionalmente limitados) y en entornos libres y competitivos que permitan conocer su rendimiento relativo. Las sociedades y los mercados con muchos miembros o participantes heterogéneos y cambiantes son tan complejos y dinámicos que el socialismo (la planificación centralizada y coactiva de la economía) es imposible.

Una figura especialmente importante para los procesos de organización es el empresario, cuya actividad coordina y descoordina. El empresario coordina porque percibe oportunidades de mejorar el aprovechamiento de los recursos mediante la creación y aprovechamiento de nuevos negocios; especula, predice el futuro y genera coordinación intertemporal. El empresario descoordina porque al innovar cambia las circunstancias a las cuales otros agentes podían estar adaptados.

Coordinación, normas, mercados y grupos

Las normas, leyes o reglas son herramientas lingüísticas que los seres humanos utilizan para regular y coordinar sus conductas en sociedad. La coordinación suele producirse mediante combinaciones de normas abstractas universales y comandos concretos particulares: ambos elementos son necesarios y complementarios. Las leyes más abstractas pueden facilitar la convivencia armoniosa entre agentes que persiguen objetivos individuales propios posiblemente conflictivos; los comandos concretos de jefes sobre subordinados, o los acuerdos contractuales entre partes delimitadas, son necesarios para perseguir objetivos específicos de forma cooperativa.

Las normas posibilitan la coordinación al servir como referencias y restricciones que guían y limitan la conducta de los individuos: facilitan la predicción porque yo sé qué van a hacer o no hacer los demás y los demás saben qué voy a hacer o no hacer yo, siempre dentro del margen de exigencia o tolerancia de la norma. Las normas coordinadoras necesitan mecanismos de vigilancia y castigos que garanticen su cumplimiento: es absurdo asumir limitaciones o costes si no hay represalias o consecuencias negativas por no hacerlo.

Las normas pueden tener diversos orígenes o fundamentaciones y se aplican a diferentes agentes. Pueden ser más o menos universales o particulares, impuestas o propuestas y acordadas, generadas por algún agente o percibidas como impersonales, restrictivas o abiertas a la libre elección, duraderas o efímeras, rígidas o flexibles.

Algunas normas son o se perciben como más duraderas y rígidas (aunque a largo plazo puedan cambiar de forma casi imperceptible) y no dependientes de la libre voluntad de los agentes individuales: son las tradiciones y costumbres, los designios de los antepasados, los deseos de los dioses, los grandes pactos constitucionales que afectan a todos los miembros de un grupo. Otras normas se crean, modifican y destruyen con facilidad según los deseos de las partes que llegan a acuerdos mediante propuestas y negociaciones.

Algunas normas universales típicas son prohibiciones de agredir a otros o invadir sus propiedades o ámbitos de control: sirven para evitar conflictos, interferencias, daños, y que cada uno viva su vida y persiga sus fines sin interferencias destructivas de otros.

Las normas particulares prohíben u obligan acciones concretas sólo a las partes contratantes involucradas. Estas normas se generan por los agentes mediante propuestas, negociaciones y acuerdos: sirven para intercambios puntuales o para regular la conducta durante un cierto tiempo.

A un agente puede interesarle o no restringir su conducta a cambio de que otros agentes también restrinjan la suya de algún modo. Toda norma implica una restricción o rigidez, y la posibilidad de cambiarla o la inexistencia de normas supone flexibilidad o libre voluntad. Los cooperadores pueden intentar coordinarse y ligarse unos a otros mediante normas antes de actuar (coordinación ex ante, a priori), o actuar libremente con la confianza de que lo producido estará ajustado a los deseos y necesidades de otros (coordinación ex post, a posteriori).

Mediante la coordinación previa las partes se comprometen a cooperar según condiciones pactadas de antemano, producen algo y lo comparten o intercambian según un plan y acuerdo previo aceptado por los colaboradores: ejemplos de esta situación son las asociaciones, los contratos laborales o la producción de bienes y servicios con un compromiso previo o garantía de compraventa (producción por encargo). Ciertos derivados financieros, como las opciones y los futuros, permiten generar obligaciones o derechos de compra o venta a precios predeterminados que facilitan la coordinación intertemporal.

La coordinación previa no siempre es posible o eficiente por diversos problemas: costes de búsqueda y transacción, problemas de contratos incompletos o de interpretación de las normas, posibilidad de incumplimiento de lo pactado, cambios en las preferencias de los participantes durante el proceso de producción, conflictos entre socios durante la vida de la asociación.

En ausencia de acuerdos previos (sin obligaciones ni derechos positivos frente a otros) los agentes producen algo que esperan que será demandado por otros, y asumen como empresarios riesgos e incertidumbre: pueden producir una mercancía o transformarse a sí mismos (aprender y mejorar su capital profesional para ser contratados por otros). La coordinación puede fallar si los agentes producen algo no querido por otros (fallo activo), o si no hacen algo deseado por otros (fallo pasivo). No se trata de situaciones de todo o nada: puede suceder que se produzca demasiado o no suficiente de algo según las cantidades y precios ofrecidos y pedidos. Estas descoordinaciones se arreglan al dejar de hacer lo no deseado (cambios en las cantidades producidas o en los precios pedidos) y al descubrir qué cosas demandadas aún no se ofrecen, aprovechar la oportunidad y hacerlas.

Las normas pueden servir para constituir y organizar grupos definidos. Una sociedad extensa abierta, sin fronteras ni gobierno ni bienes comunes, puede incluir en su seno a grupos, colectivos o asociaciones políticas; en un mercado libre pueden participar individuos o grupos como empresas, sindicatos, asociaciones profesionales.

Los grupos formales u organizaciones son unidades de acción coordinada de forma centralizada y planificada por un sistema de gobierno: un ejército (con mandos y soldados), una empresa (con jefes y subordinados), una asociación civil, un club. Su existencia y actividad están definida formalmente en estatutos o normas de funcionamiento de obligado cumplimiento para los miembros: quiénes son los miembros, qué derechos y obligaciones tienen, cuál es la función de la organización, cómo se toman decisiones. Un gobierno centralizado de la organización planifica, regula y da órdenes a los soldados, empleados o ciudadanos, los cuales obedecen los comandos recibidos.

En el mercado hay una coordinación acordada, local, planificada y jerárquica dentro de las empresas como grupos o equipos de producción dirigidos por jefes o directores, y hay también una coordinación global generada mediante múltiples ajustes parciales de las decisiones empresariales, las decisiones de inversión de los ahorradores, las decisiones laborales de los trabajadores y las decisiones de compra de los consumidores.

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